1月28日，鸣鸣很忙在港交所敲响上市钟声，这家从长沙街头走出的零食连锁巨头，正式迎来高光时刻。开盘后，鸣鸣很忙市值突破900亿港元，是一年来资本市场最大的消费企业IPO之一。
鸣鸣很忙旗下拥有“零食很忙”“赵一鸣零食”两大品牌，是中国食品饮料量贩模式的引领者。2025年前9个月，鸣鸣很忙实现零售额（GMV）661亿元人民币，集团全国门店已覆盖28个省份和各线城市，其中59%深入县城与乡镇。截至2025年11月30日，鸣鸣很忙门店数达21041家，大量门店开设在县城、乡镇和社区周边，让优质、平价、选择丰富的食品供给，真正走进普通家庭的日常生活。“小零食”，正在成为服务千家万户“大民生”的重要载体。
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从2021年400家店时的A轮领投，到2023年行业最大合并案时的“很快同意”，再到今天的IPO收获，这五年里，红杉中国见证并陪伴了鸣鸣很忙从区域品牌到行业第一的跃迁。
“这么多年，红杉不像投资人，更像我们一个长期相伴的外部合伙人，关键节点的决策永远是笃定的站在公司一侧，没有计算，没有权衡，就是相信。”鸣鸣很忙集团创始人、董事长兼CEO晏周这样评价这段关系。
在红杉中国合伙人苏凯看来，“鸣鸣很忙从社区烟火中读懂了中国家庭最朴素的消费渴望——要的不是低价，而是‘值得’；追求的不仅是折扣，而是轻松感的日常小确幸。晏周以一种独到的‘零售审美’，将零食店转化为承载情绪的容器，在效率与温度之间找到了某种的平衡。”
这场从“社区烟火”到IPO敲钟的故事， 而这份“没有计算，没有权衡”的信任，始于2020年长沙的一次会面。
长沙初见：在“社区烟火”中发现的“零售审美”
2020年10月，红杉中国在进行新消费领域的市场扫描时，一家名为“零食很忙”的长沙本地连锁品牌进入视野——门店形象阳光清新，商品组合策略眼前一亮，在当地消费者中口碑极好。
“第一次见晏周是在长沙的一个酒店，第一印象就是这位创始人浑身透着一种‘清爽利落’。”苏凯回忆道。那次交流中，晏周谈了很多关于消费者需求变化的观察——为什么零食成为习惯性消费？为什么散装零食有更大市场机会？这些精准细腻的洞察，后来都一一得到验证。
但真正打动苏凯的，是晏周身上那种独特的“零售审美”。“和晏周接触之初的感觉，他是一位对消费者洞察深刻、且‘审美在线’的零售创始人。‘审美’这件事对于消费创业非常重要，我认为这也是他能够引领行业创新的一个重要特质。” 这里的“审美”不是狭义的艺术鉴赏力，而是对行业洞察的深度、对业态创新的前瞻性思维，是为消费者创造一种新业务模式、一种生活之美的能力。零食很忙的每一家门店，都能通过装修、运营、选品持续调动消费者的情绪，让人们逛零食店逛出“爽感”。
2021年4月，红杉中国联合领投了零食很忙的A轮融资，由红杉中国合伙人苏凯和郭山汕共同主导。彼时，门店数仅约400家。在红杉的判断中，过去十多年中国食品工业高速发展带来了极度充分的供给能力，但零食行业在规模化过程中出现了SKU管理复杂、效率下降、体验分化等挑战。零食很忙通过标品折扣建立价格心智，又通过非标品创造差异化和情绪价值，这种组合拳切中了中国家庭最朴素的消费诉求。
鸣鸣很忙将中国食品工业的供给能力更有效地传递给消费者，通过丰富选择、赏心悦目的呈现和“高性价比的获得感”，创造了强烈的情绪价值。这是一门在“社区烟火”中生长出来的生意，红杉看到的是它的系统性价值。
关键时刻：“没有计算，没有权衡”的信任票
2023年，零食很忙与赵一鸣零食决定合并，这是量贩式零食行业的历史性时刻。合并涉及组织融合、战略重构等很多关键环节，需要巨大的魄力和格局，对企业和股东都是重大考验。作为主要机构股东，红杉中国的态度至关重要。
出人意料的是，红杉中国“很快同意”。
没有漫长尽调，没有复杂谈判，没有反复权衡，红杉中国迅速同意了合并方案，投出了一张关键的信任票，有力推动了两家企业的顺利合并。“在重大问题的决策上，站在公司这一边。”这是红杉投后的大原则，在这个关键时刻，他们用行动诠释了这句话的分量。
事实上，在五年的陪跑中，红杉对晏周的理解一直在深化。“这五年里，除了量贩式零食这个形态切中了市场需求，晏周和他的团队还展现出很强的大局观和战略定力。”苏凯说。在发展早期，公司在利润分配上始终极度克制，将更多收益让渡给加盟商，这些选择决定了公司能够长期稳居市场第一。“且他一直以来，践行了对加盟商信任托付的责任感和共情。”
深度陪跑：从“帮忙不添乱”到能力跃迁
红杉中国的“长期陪伴”不仅体现在关键时刻的信任票上，更在于五年来持续而深入的战略赋能。“红杉在投后上有一个大原则，就是‘帮忙，不添乱’，而且在重大问题的决策上，往往站在公司这边。”苏凯总结道。
在数字化转型上，随着门店数量快速增长，传统零售依赖人工经验的方式遇到瓶颈。红杉组织了数字化专题研讨，引入技术与AI领域专家资源，与公司一起从真实业务场景出发拆解问题。针对非标小零食无法逐个扫码、门店结账效率受限等挑战，红杉帮助探讨了通过视频流识别“一盘货”、实现快速结账等技术方案。同时围绕会员体系建设，帮助公司对照其他零售企业实践，讨论如何更有效带动复购与业务增长。
在商品规划上，当公司从几百家店发展到上万家店时，面对不同地方的不同客群，需要不同的商品结构。这是从“采货配货”到“商品规划”的重要转型。红杉与公司管理层展开系统讨论，对接业内专家出谋划策，覆盖商品结构设计、上新节拍、毛利组合以及不同门店的差异化配置等具体问题。至2025年下半年，商品部真正转变为“商品中心”，成为支撑规模化运营的重要中枢。
“量贩零食行业正在进入一个更考验基本功的阶段，只有在核心能力上持续进化的公司，才能在更长周期中走得稳、走得远。”苏凯判断，“鸣鸣很忙在多个关键节点上所做出的选择，也体现了其在这一方向上的自我迭代能力。”
当IPO钟声在港交所响起，晏周回望来路：“这份信任始于400家店的初期，经历合并时坚定支持，再到今天战略和治理的悉心帮扶。我们感谢红杉一路支持和相伴。”但他想说的还有更多：“未来希望我们继续同行的同时，希望红杉也能像支持我们一样支持更多的企业，社会上太多优秀企业需要这样义无反顾的坚定支持，我们也希望与红杉一起去回馈社会和时代带给我们的机会。”
苏凯对这句话的回应是：“鸣鸣很忙今日走向IPO，将是更宏大的起点。若始终不忘那间明亮门店里‘做国民零食’的初心。这份朴素坚守，终将成为穿越周期最不可替代的底色。”
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